Начальник–тиран или начальник–амеба?

Бизнес — это живой организм, и каждый сотрудник должен выполнять в нем свою функцию. Задача начальника — создать условия для того, чтобы люди могли самореализоваться, видеть все гораздо шире, иными горизонтами.

Представители кадровых агентств отмечают, что верхушки холдингов и крупных компаний предпочитают видеть в своих подчиненных — руководителях департаментов и отделов более жесткий по характеру стиль управления кадровым составом. Запросы в кадровые агентства от первых лиц компаний формируются в желании иметь в своих заместителях людей, умеющих действовать в строго регламентированном порядке, соблюдать порядки и устав компании, быть достаточно твердыми и самостоятельными в принятии решений. В приоритете — люди, умеющие воздействовать на персонал сильней, чем те, кто находится на руководящей должности департаментов на данный период времени.

«В «деспоте» легче снизить процент жесткости и «наездов» на сотрудников, чем в «амебе» — развить полноценные управленческие качества. Под «амебой» чаще всего представляется руководитель, который не умеет разумно воздействовать на своих подчиненных, — уверен Роман Попов, коммерческий директор агентства «Карьера Форум». — Когда мы говорим о руководителях и сравниваем стили руководства (авторитарный «деспота» и либеральный «амебы»), очень часто такая оценка применяется к конкретной организации или к типу организации. Такие структуры, как завод, армейское подразделение, творческая мастерская — это сферы, где для каждой существует свой «хороший-плохой» стиль руководства. Если от начальника, от его жесткости и четкости зависит результат, то даже если подчиненным в либеральном стиле живется легко, но результат достигается хуже, зарплат меньше или их нет, то в стратегическом плане им все равно будет плохо. При диктаторе психологически живется тяжелей, но если рабочий процесс налажен с умом — эффективность и результативность будет гораздо выше. При начальнике-«амебе» — меньше скандалов между подчиненным и руководителем, но сказать, что это в порядке вещей — тоже нельзя».

Эксперты уверены: если в компании существует иерархия, то чем больше начальник, тем больше он должен давать свободы к реализации своим подчиненным. Соответственно, чем более высокую должность занимают подчиненные, тем выше у них желание к самореализации. В этом случае желания руководителей и подчиненных совпадают. Если руководитель создает условия для удовлетворения желаний как профессионального, так и потребительского характера, то человек будет терпеть и начальника-«деспота», и начальника-«амебу».

Терпение будет исходить из получаемой возможности самореализоваться. «Допустим, есть подразделение, направленное на прямое зарабатывание денег. Начальник департамента — тиран, люди увольняются, но подразделение справляется с планами, осуществляет финансовый поток. В теории — пусть люди меняются, главное, что деньги идут, — считает Борис Поздняков, генеральный директор строительной компании «Эскадра». — Какие инструменты используются для этого — это вопрос темперамента человека, это вопрос личностных характеристик, которые не оценивают его напрямую как руководителя. Есть компании, в которых эффективно работает начальник-«деспот», есть компании, имеющие в штате начальника, о котором первое впечатление создается, что он вообще ничего не делает. Термины  «деспот» и «амеба» — они нарицательные. Руководители с низким темпераментом с точки зрения бизнеса — я не видел таких людей. А деспот — это человек, который кричит, когда уже не нужно кричать. Деспот, который слишком контролирует окружающую обстановку… Эта модель может сработать — и то достаточно малоэффективно — на каких-то малых подразделениях».

Антон Скорик, основатель группы компаний «Эталон»: «Самое важное для руководителя в отношении к подчиненным — это умение соотнести цели компании с персональными целями людей. Грубо говоря, если профессиональные и личные цели сходятся с целями компании — тогда все идут в одном направлении, у людей достаточно энергии, достаточно причин к самомотивации. В компаниях, где люди не ждут указаний от начальства, работники проявляют внутреннюю проактивность. Такими людьми движет не контроль (страх наказания или интерес к поощрению), а интерес к самореализации, и в случае отсутствия достижения какой-либо цели они несут эту ответственность только сами перед собой. Им будет самим стыдно перед собой, они не получат удовольствие от жизни, не достигнув тех целей, которые они поставили перед собой и согласовали с руководством. Моя реакция, если я вижу в одном департаменте своей компании начальника-«тирана», а в другом — начальника-«амебу»? Такие люди у меня просто не будут работать.

Что такое управленческое мастерство? Это когда человек может увидеть персональные таланты каждого и выстроить цели своего отдела так, чтобы в итоге работа всего отдела (и компании) напоминала слаженную игру симфонического оркестра. В этом оркестре собраны разные инструменты, при правильном управлении которыми на итог выходит красивое симфоническое произведение. Если моделировать ситуацию, каким должен быть по характеру мой заместитель: это должен быть человек, мягкий снаружи, но с твердой косточкой внутри».

Как признаются представители бизнеса, хуже начальника–«тирана» («амебы») существует только начальник-«самодур». Дмитрий Алексеев, сооснователь сети магазинов «ДНС»: «На обозначенную тему о тирании или излишней мягкотелости руководителя можно выдать какие угодно философские размышления. На практике так, конечно же, не бывает. Бывает такое явление, как начальник-«самодур». Это очень плохо. Мы на своей практике стараемся с самодурством начальников, которое в принципе является отклонением, бороться. С точки зрения менеджмента шкала называется «Хороший или плохой администратор». Например, если человек заведует складскими помещениями, где требуется достаточно четко слаженная работа и четкая организация, то он должен быть хорошим администратором. Но если хороший администратор превратится в самодура, то ничего хорошего не выйдет».

Для того чтобы научиться грамотному ведению такого дела, как руководство персоналом, нет необходимости впадать из крайности в крайность. Для начала следует выработать свой собственный стиль. Начинать путь развития себя как директора-профессионала следует с первого дня вступления на руководящую должность. Необходимо оценить свои возможности, силы, а уже потом действовать согласно системе «поворот на 360 градусов». Данная система позволит руководителю оценить себя со всех сторон, понять свои ошибки, промахи и недочеты в работе по управлению даже маленьким количеством подчиненных.

Эксперты советуют практиковаться в стилях руководства: вести себя так, как было ранее не свойственно, вычленяя из этих методик только лучшее, но не останавливаясь на чем-то одном. Ставя себя с первого дня руководства перед коллективом как слишком мягкого или слишком жесткого руководителя — это гарантированный подрыв собственного авторитета, как в глазах подчиненных, так и в глазах вышестоящего руководства.