Анатолий Милашевич: «Мы вытащили «Востоктрансфлот» в последний момент»

Менеджер из команды «акул» о здравом смысле, коллективном почерке и безопасности
Из личного архива героя публикации | «Мы вытащили «Востоктрансфлот» в последний момент»
Из личного архива героя публикации

Более года в крупнейшей судоходной риферной компании России ОАО «Востоктрансфлот» действует новое руководство. В результате многоходовой комбинации реальный контроль над предприятием получила команда Анатолия Милашевича. 30-летнего председателя Совета директоров «Востоктрансфлота», главного стратега компании, причисляют к новому, пока немногочисленному поколению руководителей, которые вытесняют директоров старой формации не числом, а умением. Страсти кипят, смена власти в предприятиях, подобных «Востоктрансфлоту», происходит на фоне взаимных обвинений.

По-джентльменски не получилось

— Два года назад Виктор Остапенко, бывший генеральный директор «Востоктрансфлота», комментируя ситуацию в ВТФ, назвал вас в интервью предателем: «Милашевич меня просто «кинул». Предательство такого рода не прощается даже в криминальных структурах» («К», №47/98).

— В бизнесе я полагаюсь на здравый смысл, а не на эмоции. И то, что тогда сказал Остапенко, воспринимаю как эмоциональный порыв человека.

— А слова Остапенко «Востоктрансфлот» стал жертвой переворота»?

— Совершенно справедливое замечание. Есть такой типичный и очень полезный для экономики бизнес — слияния и поглощения. Суть его в следующем: предприятие, которое управляется неэффективным менеджментом и акционеры которого не в состоянии сделать что-то полезное для предприятия, а курс его акций, между тем, начинает падать, покупается более жизнеспособными сильными, агрессивными компаниями. Это называется корпоративное поглощение, или корпоративный захват. На смену прежнему управленческому персоналу приходят новые люди, которые более эффективно умеют управлять предприятием, и в итоге они выводят его из кризиса.

«Востоктрансфлот» находился в кризисе, катился к банкротству. И мы вытащили его в последний момент. А прежний менеджмент, который неэффективно управлял предприятием, был не в состоянии бороться с внешним поглощением, естественным образом, по законам природы, был удален.

Произошло поглощение компании, причем не добровольное, когда все происходит более мягко и люди «отдаются» сами, а враждебное, с противодействием старого менеджмента. Разумеется, купив «Востоктрансфлот», мы вели себя жестко и наступательно.

— Можно ли было эту процедуру провести безболезненно?

— Мы были склонны к джентльменскому решению вопроса. Я Остапенко прямо сказал: вы можете остаться в совете директоров, принимать участие в решении каких-то вопросов, но мы изменим стратегическую линию компании, она не должна тонуть. В этом был мягкий и безболезненный вариант как для компании, так и для него лично. Я никогда не склонен добивать противника, который проиграл. В этой ситуации правильнее протянуть руку. А моделируя случай с моим визави применительно к себе, полагаю, что проигрывать надо красиво.

Былые долги пуще кризиса

— Какое время сейчас переживает «Востоктрансфлот»?

— Любая компания, попавшая в историю, подобную той, что случилась с «Востоктрансфлотом», должна некоторое время вылезать из долговой ямы. Мы находимся ближе к финишу этого пути. Значительная часть долгов отработана.

— Как отражается на предприятии общий экономический кризис?

— Объективно ситуация нам не благоприятствовала. В прошлом году наблюдался самый серьезный за последние 10— 15 лет кризис на рынке риферных перевозок. Он начался с азиатского финансового кризиса, который, естественно, привел к падению платежеспособного спроса на мореподукты и их перевозки. Это совпало, что бывает очень редко, с серьезным урожаем цитрусовых в Южном полушарии. Перевозки в обратном направлении радикально упали.

Вторая проблема имеет российское происхождение. Мало того что после 17 августа 1998 года сократился и продолжает сокращаться платежеспособный спрос. Из-за разрушения банковской системы фантастически сократился импорт. Оставшиеся компании, работающие на импорт и имеющие покупателей, не имеют возможности кредитоваться, так как кредитные линии на Россию сокращены радикально или вообще аннулированы, западные банки, занимающиеся кредитованием импорта, не верят русским банкам. И нет денег для кредитования импорта в прежних объемах. Характерный пример: перевозки мороженого мяса птицы на балтийском направлении сократились по объему в три раза при падении фрахтовых ставок на 25%.

Третья проблема заключается в том, что российские компании резко сократили кредитование судоходного бизнеса.

Родом из МФТИ

— Структура управления в «Востоктрансфлоте» создана новая. Кто эти люди?

— Основная часть нашей команды — выпускники Московского физтеха, весьма элитного учебного заведения в Советском Союзе. Мы знаем друг друга со студенческих времен.

Бывший управленческий персонал составлял 350 человек. По мировым нормам, чтобы управлять таким количеством судов, как в «Востоктрансфлоте», необходимо человек 50. Все функции управления флотом были отданы иностранным компаниям типа «Транс Дол». По сути, «Востоктрансфлот» не рулил своим флотом, был ленивым судовладельцем, лишь подстраховывая иностранцев в отдельных операциях. В то время как плавсостав не получал зарплату, руководители установили себе высокие оклады и выходное пособие размером 15 окладов. Представьте себе, при увольнении получить $15 тысяч! И при этом они еще и сокращали себе рабочую неделю до четырех дней.

«Акулья стая» 

— О вас много говорят в деловых кругах Приморья.

 — Сомневаюсь. В силу молодости я всегда предпочитаю оставаться в тени, не высовываться.

— И тем не менее: «Персонаж из фильма «Уоллстрит», «беспринципный человек». Как вы думаете, почему о вас так отзываются?

— То, что мы в бизнесе ведем себя агрессивно и жестко, я признаю...

— «Мы» или «я»?

— Мы. Я говорю о команде. Это не только мой почерк, это почерк команды.

Представьте себе: вы приходите в компанию, которая была разворована за несколько лет, ее активы были розданы направо-налево, вы начинаете их обратно забирать. Это война. И в этой ситуации, если вы не будете жесткими, то проиграете. Нужно уметь защищать свои интересы. В международном бизнесе, где конкуренция очень жесткая, необходимо делить сферы влияния с иностранцами. Я признаю за собой это качество — агрессивность.

Что касается остальных эпитетов в мой адрес, то есть очень важный Принцип: бизнес должен быть конструктивным. Это фраза, которую я часто повторяю. То, что мы возрождаем «Востоктрансфлот», ведем войну, возвращая свои активы, — это конструктивно. Сегодня мы впервые за 8 лет с начала приватизации «Востоктрансфлота» управляем его судами самостоятельно.

— Красноречиво отзываются о вас, а не о команде.

— Я просто персонифицирую. Реально один человек этого не сделает. «Боевые действия» ведет несколько объединенных людей. Сложный, серьезный бизнес невозможен без эффективно работающей команды.

— Которую можно назвать «акульей стаей».

— Я не отрицаю этот термин, если он употребляется с целью создать имидж агрессивно работающей команды, которая возвращает активы своей компании. Но мы очень мягко ведем себя в совсем других ситуациях. Вопрос в том, что в данный момент мы делаем. Пока мы ведем достаточно бескомпромиссную войну.

 «Партнерство», Вольский и Миськов

— Какую роль в судьбе «Востоктрансфлота» сыграла инвестиционная корпорация «Партнерство»? Кому она обязана своим рождением?

— Сегодня это один из крупнейших отечественных инвесторов в Приморском крае. Можно гордиться тем, что в последние годы, когда капитал крупных банковских структур, в том числе федеральных, утекал из Владивостока в Москву, «Партнерство» инвестировало деньги в обратном направлении, имея формально московскую «прописку». То есть эта московская компания вкладывала средства в экономику Приморья.

Вот один из очень немногих примеров приватизации. Помимо скупки акций «Востоктрансфлота», который находился в кризисном положении в декабре 1997 года, «Партнерство», точнее, одна из его дочерних компаний предоставило предприятию в то время, когда ему никто не давал кредиты, $5 миллионов. Причем львиная доля этих денег напрямую была потрачена на выплату задолженностей по зарплатам.

«Партнерство» исторически создавалось под патронажем Союза промышленников и предпринимателей, возглавляемого Аркадием Вольским.

— Вы лично с Вольским знакомы?

— Я бы уклонился от ответов на вопросы, кто нас поддерживает, с кем мы знакомы в правительстве и так далее.

— Правда ли, что «Партнерство» выросло из одноименного чекового инвестиционного фонда?

— Да, первоначально оно создавалось в такой форме.

— Сейчас этот ЧИФ существует? Проводятся собрания акционеров, выплачиваются дивиденды?

— Собрания проходят, но дивиденды Фонд не платит. Его руководство никогда их не обещало. Фонд с самого начала был нацелен на то, чтобы инвестировать накопленные средства в реальный сектор. Что касается дивидендов, то в зависимости от состояния экономики страны их в этой рисковой структуре должны платить «портфельщики». «Партнерство» всегда говорило своим акционерам: мы будем инвестировать ваши деньги в реальный сектор — операции такого класса, как «Востоктрансфлот». В этой ситуации дивидендов никто не ждет. Во всяком случае, в ближайшей перспективе. Сейчас важно поднять активы компании, а не получить дивиденды.

Разумеется, возможен возврат денег акционерам в виде курсовой стоимости акций. Но при условии, что в стране есть реальный фондовый рынок.

— Какую выгоду имеет «Востоктрансфлот» от того, что в совет его директоров входит глава ДВМП Виктор Миськов?

— Мы две крупнейшие судоходные компании в Приморском крае. Соответственно, вместо того, чтобы конкурировать на междунарожном рынке перед иностранными гражданами, сбивая друг другу ставки, разумнее и экономически правильнее координировать наши действия, скажем, в Охотском море. Это объединение позволяет, во-первых, держать портовые ставки на определенном уровне, во-вторых,ограничить присутствие и вползание конкурентов в традиционно российские моря, в-третьих, решать между собой сугубо технические вопросы. Вообще, альянс двух компаний носит стратегический характер.

Удовольствие поглощать

— Что вам доставляет больше всего удовольствия в жизни?

— Делать что-то конструктивное, эффективное. К примеру, я доволен тем, что «Востоктрансфлот» — относительно эффективная организация.

— Что еще удалось сделать конструктивного?

— У нас было несколько таких же проектов. Скажем, связанных с недвижимостью.

Берем для поглощения, например, некий столичный НИИ. Его гигантское, полупустующее здание расположено в центре Москвы, в нем сидят инженеры. Сама по себе высотка денег не приносит, какие-то углы сдаются за фантастически высокую плату, попадающую неизвестно в чей карман. И тут мы проводим ту же самую реструктуризацию: инженеров размещаем отдельно, а институт превращаем в бизнес-центр. У нас вдруг появляется эффективный инжиниринговый бизнес. Прежде, конечно, мы сокращаем в институте бюрократов и нанимаем нормальных людей. И инженеры начинают, черт побери, впервые зарабатывать! И у нас появляется объект недвижимости — бизнес-центр, который за счет своего положения, проведенной реконструкции начинает приносить деньги.

Вот такой пример поглощения с разделением бизнеса, созданием нескольких бизнесов. Довольно типичный, но весьма прибыльный проект. То, о чем я рассказал, было на самом деле. Люди в том НИИ поначалу тоже сопротивлялись, а сегодня они даже иногда кредитуют «Востоктрансфлот».

— «Поглощение» и «агрессивность» — слова одного порядка.

— Мы не избегаем имиджа агрессивной компании. Конкуренции свойственна агрессивность. Опять же, есть конкуренция варварская, когда вы что-то разрушаете и оставляете после себя пепелище, и конкуренция созидательная, когда вы возвращаете украденное в компанию и делаете ее эффективной. И еще боретесь за то, чтобы не просто остаться на прежнем уровне, а занять новые ниши на рынке, приблизиться к крупнейшим мировым конкурентам, заставить их считаться с тобой.

Опасное дело

— Насколько серьезно относитесь к личной безопасности?

— Все должно быть адекватно уровню угроз, которые существуют. У меня есть личная охрана, а в компании — служба безопасности. Это обоснованно принятые меры предосторожности. Когда вы возвращаете флот откуда-то, то, конечно, в наше время это не проходит без личных угроз.

В период возвращения «Комсомолии Калинграда» из пятилетней аренды американской фирмой, не платившей за нее год, посыпались обещания сфабриковать уголовные дела против нас. Когда мы забирали суда из другой иностранной фирмы, сюда приезжали «бригады». С ними нужно было вести переговоры.

— Вы их вели? Или этим занимались другие люди?

— Я бы не хотел об этом говорить. Однако замечу, что нами использовались исключительно цивилизованные методы борьбы.

— Вам угрожали физической расправой?

— Воздержусь от ответа, поскольку это интервью могут прочесть мои родственники.

Принцип Парето

— Причисляете ли вы себя к деловой элите?

— Мне это слово не очень нравится.

— Ну, хорошо — к высоким деловым кругам?

— Я считаю, что, действительно, существует некая новая генерация руководителей, которым сейчас по 20—30 лет. Говорю это не в пику другим управленцам, старше по возрасту.

У молодых руководителей нет желания «спилить» здесь и сейчас и уехать за границу, поскольку им это неинтересно по причине, например, возраста. Они загадывают на достаточно дальнюю перспективу и поэтому строят свой бизнес не по принципу «откусить — и поминай, как звали», а стремятся создать некую эффективную систему, которая бы развивалась. Соответственно, эти люди обладают определенным образованием, которое дает возможность мыслить стратегически, осуществлять режимы кризисного управления предприятием и так далее.

Еще в советские времена нам седые профессора внушали: ребята, читайте книжки по управлению корпорациями; преподавали различные, в основном западные модели управления — то есть в какой-то степени нас готовили к тому, что сейчас должно быть востребовано.

Естественно, нам интересны эффективные организации. Те, которые не идут на дно, поскольку в них не имеет смысла присутствовать. Еще один момент. Мы лишены старых стереотипов, так как ориентируемся на экономическую эффективность и рост. Отсюда, кстати, происходит и некий цинизм, который нам приписывают по старым меркам.

— А что вы прочитали совсем недавно?

— Книга называется «80 на 20», автор Ричард Кох. В название вынесен принцип менеджмента, в математике он называется «принцип Парето». «80 на 20» — очень острая идея, одна из самых прогрессивных теорий управления в последние 10—15 лет. Речь идет о соотношении усилий и успеха: за 80% своих усилий вы реально достигаете только 20% успеха, или наоборот — 20% усилий приносят 80% успеха. Каким же образом сделать так, чтобы усилий было затрачено на 20%, а результат получен стопроцентный?

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ